Warum Feedback oft nicht wirkt
Feedback gilt als eines der wichtigsten Führungsinstrumente. Dass es automatisch hilft, ist aber ein Irrtum. Avraham Kluger und Angelo DeNisi haben 1996 in einer großen Auswertung von Feedback-Studien gezeigt, dass sich die Leistung in rund einem Drittel der Fälle nach dem Feedback sogar verschlechterte. Ungünstig war vor allem Feedback, das die Aufmerksamkeit auf die Person und ihr Selbstbild lenkte statt auf die Aufgabe.
Genau hier setzt das SCARF-Modell an. Es beschreibt fünf Bereiche, in denen Menschen auf Bedrohungen empfindlich reagieren. Ein kritisches Gespräch berührt fast immer mehrere davon. Wer sie kennt, kann das Gespräch so führen, dass die Person zuhört, statt sich zu verteidigen.
Die fünf SCARF-Bereiche im Feedbackgespräch
| Bereich | Was Abwehr auslöst | Was hilft |
|---|---|---|
| Status | Kritik vor anderen, Urteile über die Person | unter vier Augen, Verhalten beschreiben statt Eigenschaften bewerten |
| Gewissheit | „Wir müssen mal reden“ ohne Anlass, unklares Ergebnis | Anlass vorher nennen, am Ende festhalten, was jetzt gilt |
| Autonomie | fertige Lösung vorgeben, keine Rückfrage | nach der Sicht fragen, Lösung gemeinsam finden |
| Verbundenheit | kühler Ton, das Gefühl, abgeschrieben zu sein | deutlich machen, dass es um die Sache geht und die Zusammenarbeit weitergeht |
| Fairness | andere Maßstäbe als bei Kolleginnen und Kollegen, Vorwürfe ohne Beleg | konkrete Beispiele, gleiche Regeln für alle |
Das Gespräch vorbereiten
Die meisten Feedbackgespräche entscheiden sich vorher. Notieren Sie vier Punkte:
- Beobachtung: Was genau ist wann passiert? „Der Bericht kam am 3. und am 17. nach der Frist“ statt „Sie sind unzuverlässig“.
- Wirkung: Was hat das ausgelöst? „Das Team musste die Zahlen zweimal ohne Bericht präsentieren.“
- Wunsch: Was soll künftig anders sein?
- Frage: Womit laden Sie zur Sicht der anderen Person ein?
Gehen Sie danach die fünf SCARF-Bereiche durch: Ort, Zeitpunkt, Anlass, Spielraum, Ton und Maßstab.
Ablauf in sechs Schritten
- Anlass nennen. Kurz sagen, worum es geht. Ein langer Vorlauf mit Smalltalk erhöht die Anspannung eher.
- Beobachtung schildern. Konkret, mit Beispielen, ohne „immer“ und „nie“.
- Wirkung beschreiben. Auf das Team, die Kundschaft oder die eigene Arbeit.
- Sicht erfragen. „Wie haben Sie die Situation erlebt?“ Dann zuhören, ohne sofort zu widersprechen. Oft gibt es Gründe, die Sie nicht kannten.
- Gemeinsam vereinbaren. Was ändert sich, und woran merken beide das? Je mehr die Lösung von der Person selbst kommt, desto eher wird sie umgesetzt.
- Nachfassen. Ein Termin in zwei bis vier Wochen. Fortschritt ausdrücklich anerkennen.
Formulierungen, die helfen
| Statt | Besser |
|---|---|
| „Sie sind unzuverlässig.“ | „Der Bericht kam zweimal nach der Frist, am 3. und am 17.“ |
| „Das war unprofessionell.“ | „Im Kundentermin haben Sie den Kunden zweimal unterbrochen.“ |
| „Alle sehen das so.“ | „Mir ist aufgefallen …“ |
| „Das muss sich ändern.“ | „Was bräuchten Sie, damit es künftig klappt?“ |
| „Sie machen das immer so.“ | „Das ist mir diese Woche zweimal aufgefallen.“ |
Und das Sandwich?
Oft wird empfohlen, Kritik zwischen zwei Lobpassagen zu „verpacken“. Das Problem: Wer das Muster kennt, hört das Lob nicht mehr als echtes Lob, und die Kritik geht zwischen den Freundlichkeiten unter. Ehrlicher ist es, Anerkennung und Kritik getrennt und jeweils konkret auszusprechen. Anerkennung gehört dabei ruhig auch in Gespräche, in denen es nichts zu kritisieren gibt.
Feedback-Leitfaden zum Herunterladen
Der Leitfaden enthält einen Vorbereitungsbogen mit Beobachtung, Wirkung und Wunsch, die SCARF-Prüffragen, den Gesprächsablauf in sechs Schritten und Formulierungshilfen.
Was ist belegt?
Gut belegt ist, dass Feedback nicht automatisch wirkt und dass Rückmeldungen zur Aufgabe besser abschneiden als Urteile über die Person. Das SCARF-Modell selbst ist eine Merkhilfe aus der Beratung, deren Zusammenhang mit Feedbackgesprächen nicht direkt untersucht wurde. Die Empfehlungen oben decken sich aber weitgehend mit dem, was die Führungs- und Organisationspsychologie seit Langem empfiehlt.
Fazit
Feedback wirkt, wenn es konkret ist, die Sache betrifft und die Person einbezieht. Das SCARF-Modell hilft, die typischen Auslöser für Abwehr vorher zu erkennen. Für größere Veränderungen im Team lesen Sie weiter bei Change Management mit dem SCARF-Modell.
Häufige Fragen
Wie gibt man richtig Feedback?
Konkret und zur Sache: Beobachtung schildern, Wirkung beschreiben, nach der Sicht der Person fragen, gemeinsam vereinbaren, was sich ändert, und später nachfassen.
Was hat das SCARF-Modell mit Feedback zu tun?
Es zeigt fünf Bereiche, in denen ein Feedbackgespräch Abwehr auslösen kann: Status, Gewissheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness. Wer sie beachtet, wird eher gehört.
Ist die Sandwich-Methode sinnvoll?
Eher nicht. Lob wirkt dann wie Verpackung, und die Kritik geht unter. Besser ist es, Anerkennung und Kritik getrennt und jeweils konkret auszusprechen.
Kann Feedback schaden?
Ja. In einer großen Auswertung von Kluger und DeNisi (1996) verschlechterte sich die Leistung in rund einem Drittel der Fälle, vor allem wenn das Feedback auf die Person statt auf die Aufgabe zielte.
Quellen und Belege
- Kluger, A. N.; DeNisi, A. (1996): The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. – doi.org
- Rock, D. (2008): SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1.
- Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. – doi.org