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  • Dodekaeder-Modell des Neuroleadership: SCARF und Grawe in einem Modell

    Dodekaeder-Modell des Neuroleadership: SCARF und Grawe in einem Modell

    Woher das Modell kommt

    Das Dodekaeder-Modell hat der Psychologe und Wirtschaftswissenschaftler Rüdiger Reinhardt entwickelt, damals Professor für Leadership und Change Management an der SRH FernHochschule Riedlingen. Er hat es im Zusammenhang mit einem Forschungsprojekt zum Neuroleadership vorgestellt, das 2012 durchgeführt und 2014 als Sammelband veröffentlicht wurde. Die Adresse dieser Website gehörte in dieser Zeit zum Projekt. Das heutige Angebot ist davon unabhängig. Wir stellen das Modell hier in eigenen Worten dar, weil es in Fachliteratur und Lehrbüchern zum Neuroleadership weiterhin zitiert wird.

    Die zwölf Bausteine

    Reinhardts Ausgangspunkt: Bisherige Ansätze betrachteten entweder die Umgebung, also wie Führung und Organisation auf Menschen wirken, oder die Person mit ihren Bedürfnissen. Das Dodekaeder-Modell nimmt beides zusammen.

    GruppeBausteineHerkunft
    Organisation und Führung (5)Status, Gewissheit, Autonomie, Verbundenheit, FairnessSCARF-Modell von David Rock
    Person (5)Bedürfnisse nach Bindung, Kontrolle, Selbstwerterhöhung, Lust-Unlust-Balance und KonsistenzKonsistenztheorie von Klaus Grawe
    Zielgrößen (2)Leistung und GesundheitFragestellung des Forschungsprojekts

    Der Name ist ein Bild: Ein Dodekaeder ist ein Körper aus zwölf regelmäßigen Fünfecken. In der flachen Darstellung des Körpers liegen die zehn Einflussfaktoren außen, die beiden Zielgrößen Leistung und Gesundheit in der Mitte, eine vorne und eine verdeckt hinten.

    Ein Unterschied zu anderen Modellen: Auch Theo Peters und Argang Ghadiri stützen sich in ihrem Neuroleadership-Ansatz auf Grawe, nutzen seine Bedürfnisse aber vor allem, um die Gestaltung des Arbeitsumfelds zu beschreiben. Bei Reinhardt stehen Grawes Bedürfnisse für die Person, SCARF für das Umfeld.

    Was die Studie zeigte

    Im Forschungsprojekt wurde ein Online-Fragebogen an 2.125 Berufstätige verschickt, 940 nahmen teil. Geprüft wurde, wie stark die SCARF-Bereiche und die Bedürfnisse nach Grawe mit selbst eingeschätzter Leistung und Gesundheit zusammenhängen. Nach Reinhardts Auswertung hatten die personenbezogenen Merkmale aus der Konsistenztheorie einen deutlich stärkeren Einfluss als die fünf SCARF-Bereiche, die kaum etwas erklärten.

    Seine Schlussfolgerung: Gehirngerechte Führung ist nicht ohne die einzelnen Menschen zu haben. Wer nur das Umfeld nach Regeln gestaltet, ohne Bedürfnisse, Stile und Erfahrungen der Beschäftigten zu berücksichtigen, verfehlt einen großen Teil der Wirkung.

    Wie das Modell einzuordnen ist

    • Stärke: Das Modell gehört zu den wenigen Ansätzen im Neuroleadership, die empirisch geprüft wurden, statt nur Hirnforschung auf Führung zu übertragen.
    • Grenze der Daten: Die Studie war eine einmalige Befragung. Leistung und Gesundheit wurden selbst eingeschätzt. Daraus lassen sich Zusammenhänge ablesen, aber keine Ursachen.
    • Grenze des Namens: Mit Hirnforschung im engeren Sinn hat das Modell wenig zu tun. Gemessen wurden psychologische Merkmale, keine Gehirnaktivität. Das gilt für die meisten Ansätze im Neuroleadership, wie der Beitrag zu Neuromythen zeigt.
    • Weiterentwicklung: Eine unabhängige Überprüfung des Gesamtmodells durch andere Forschungsgruppen ist uns nicht bekannt.

    Was Führungskräfte daraus mitnehmen können

    • Beide Seiten ansehen: Klare Informationen, Spielraum und faire Regeln sind wichtig. Ob sie wirken, hängt aber davon ab, was die einzelne Person braucht.
    • Bedürfnisse erfragen: Für die eine ist Sicherheit zentral, für den anderen Anerkennung. Das Einzelgespräch ist dafür der beste Ort, siehe Feedback geben.
    • Leistung und Gesundheit zusammen denken: Das Modell behandelt beide als gleichrangige Ziele. Auch die Forschung zur psychologischen Sicherheit zeigt, dass gutes Arbeitsklima und Leistung zusammengehören.

    Bedürfnis-Check zum Herunterladen

    Mit dem Bedürfnis-Check nach Grawe schätzen Sie ein, wie gut die Grundbedürfnisse im Arbeitsalltag erfüllt sind, die personenbezogene Seite des Dodekaeder-Modells.

    Fazit

    Das Dodekaeder-Modell von Rüdiger Reinhardt verbindet das SCARF-Modell und die Konsistenztheorie: zehn Einflussfaktoren aus Umfeld und Person, zwei Ziele, Leistung und Gesundheit. Seine wichtigste Botschaft stammt aus der zugehörigen Studie: Die Bedürfnisse der einzelnen Menschen erklärten mehr als allgemeine Regeln für eine „gehirngerechte“ Umgebung.

  • Feedback geben mit dem SCARF-Modell: So gelingt das Gespräch

    Feedback geben mit dem SCARF-Modell: So gelingt das Gespräch

    Warum Feedback oft nicht wirkt

    Feedback gilt als eines der wichtigsten Führungsinstrumente. Dass es automatisch hilft, ist aber ein Irrtum. Avraham Kluger und Angelo DeNisi haben 1996 in einer großen Auswertung von Feedback-Studien gezeigt, dass sich die Leistung in rund einem Drittel der Fälle nach dem Feedback sogar verschlechterte. Ungünstig war vor allem Feedback, das die Aufmerksamkeit auf die Person und ihr Selbstbild lenkte statt auf die Aufgabe.

    Genau hier setzt das SCARF-Modell an. Es beschreibt fünf Bereiche, in denen Menschen auf Bedrohungen empfindlich reagieren. Ein kritisches Gespräch berührt fast immer mehrere davon. Wer sie kennt, kann das Gespräch so führen, dass die Person zuhört, statt sich zu verteidigen.

    Die fünf SCARF-Bereiche im Feedbackgespräch

    BereichWas Abwehr auslöstWas hilft
    StatusKritik vor anderen, Urteile über die Personunter vier Augen, Verhalten beschreiben statt Eigenschaften bewerten
    Gewissheit„Wir müssen mal reden“ ohne Anlass, unklares ErgebnisAnlass vorher nennen, am Ende festhalten, was jetzt gilt
    Autonomiefertige Lösung vorgeben, keine Rückfragenach der Sicht fragen, Lösung gemeinsam finden
    Verbundenheitkühler Ton, das Gefühl, abgeschrieben zu seindeutlich machen, dass es um die Sache geht und die Zusammenarbeit weitergeht
    Fairnessandere Maßstäbe als bei Kolleginnen und Kollegen, Vorwürfe ohne Belegkonkrete Beispiele, gleiche Regeln für alle

    Das Gespräch vorbereiten

    Die meisten Feedbackgespräche entscheiden sich vorher. Notieren Sie vier Punkte:

    1. Beobachtung: Was genau ist wann passiert? „Der Bericht kam am 3. und am 17. nach der Frist“ statt „Sie sind unzuverlässig“.
    2. Wirkung: Was hat das ausgelöst? „Das Team musste die Zahlen zweimal ohne Bericht präsentieren.“
    3. Wunsch: Was soll künftig anders sein?
    4. Frage: Womit laden Sie zur Sicht der anderen Person ein?

    Gehen Sie danach die fünf SCARF-Bereiche durch: Ort, Zeitpunkt, Anlass, Spielraum, Ton und Maßstab.

    Ablauf in sechs Schritten

    1. Anlass nennen. Kurz sagen, worum es geht. Ein langer Vorlauf mit Smalltalk erhöht die Anspannung eher.
    2. Beobachtung schildern. Konkret, mit Beispielen, ohne „immer“ und „nie“.
    3. Wirkung beschreiben. Auf das Team, die Kundschaft oder die eigene Arbeit.
    4. Sicht erfragen. „Wie haben Sie die Situation erlebt?“ Dann zuhören, ohne sofort zu widersprechen. Oft gibt es Gründe, die Sie nicht kannten.
    5. Gemeinsam vereinbaren. Was ändert sich, und woran merken beide das? Je mehr die Lösung von der Person selbst kommt, desto eher wird sie umgesetzt.
    6. Nachfassen. Ein Termin in zwei bis vier Wochen. Fortschritt ausdrücklich anerkennen.

    Formulierungen, die helfen

    StattBesser
    „Sie sind unzuverlässig.“„Der Bericht kam zweimal nach der Frist, am 3. und am 17.“
    „Das war unprofessionell.“„Im Kundentermin haben Sie den Kunden zweimal unterbrochen.“
    „Alle sehen das so.“„Mir ist aufgefallen …“
    „Das muss sich ändern.“„Was bräuchten Sie, damit es künftig klappt?“
    „Sie machen das immer so.“„Das ist mir diese Woche zweimal aufgefallen.“

    Und das Sandwich?

    Oft wird empfohlen, Kritik zwischen zwei Lobpassagen zu „verpacken“. Das Problem: Wer das Muster kennt, hört das Lob nicht mehr als echtes Lob, und die Kritik geht zwischen den Freundlichkeiten unter. Ehrlicher ist es, Anerkennung und Kritik getrennt und jeweils konkret auszusprechen. Anerkennung gehört dabei ruhig auch in Gespräche, in denen es nichts zu kritisieren gibt.

    Feedback-Leitfaden zum Herunterladen

    Der Leitfaden enthält einen Vorbereitungsbogen mit Beobachtung, Wirkung und Wunsch, die SCARF-Prüffragen, den Gesprächsablauf in sechs Schritten und Formulierungshilfen.

    Was ist belegt?

    Gut belegt ist, dass Feedback nicht automatisch wirkt und dass Rückmeldungen zur Aufgabe besser abschneiden als Urteile über die Person. Das SCARF-Modell selbst ist eine Merkhilfe aus der Beratung, deren Zusammenhang mit Feedbackgesprächen nicht direkt untersucht wurde. Die Empfehlungen oben decken sich aber weitgehend mit dem, was die Führungs- und Organisationspsychologie seit Langem empfiehlt.

    Fazit

    Feedback wirkt, wenn es konkret ist, die Sache betrifft und die Person einbezieht. Das SCARF-Modell hilft, die typischen Auslöser für Abwehr vorher zu erkennen. Für größere Veränderungen im Team lesen Sie weiter bei Change Management mit dem SCARF-Modell.

  • Change Management mit dem SCARF-Modell: Veränderungen gut begleiten

    Change Management mit dem SCARF-Modell: Veränderungen gut begleiten

    Warum Veränderungen Widerstand auslösen

    Eine Reorganisation kann sachlich richtig sein und trotzdem scheitern, weil die Betroffenen nicht mitziehen. Häufig liegt das nicht am Ziel, sondern daran, wie die Veränderung erlebt wird. Das SCARF-Modell von David Rock bietet dafür eine einfache Landkarte: Menschen reagieren empfindlich, wenn ihr Status, ihre Gewissheit, ihre Autonomie, ihre Verbundenheit oder ihr Gefühl von Fairness bedroht ist. Größere Veränderungen berühren meist mehrere Bereiche zugleich.

    Die fünf Bereiche bei Veränderungen

    BereichTypische Bedrohung bei VeränderungenWas hilft
    StatusLeitungsrollen entfallen, Expertise zählt plötzlich wenigerBetroffene vorab und unter vier Augen informieren, neue Rolle klären, Erfahrung sichtbar einbinden
    GewissheitOrt, Aufgaben oder Zeitplan stehen noch nicht festsagen, was entschieden ist, was offen ist und wann es Neues gibt
    AutonomieEntscheidungen fallen „oben“, eigene Arbeitsweisen werden vorgegebenmindestens einen Teil der Umsetzung vom Team gestalten lassen
    Verbundenheitbewährte Teams werden getrennt, neue Kolleginnen und Kollegen sind FremdeKennenlernen einplanen, Ansprechpersonen benennen, Abschied von Altem zulassen
    Fairnessunklar, nach welchen Kriterien entschieden wurdeKriterien offenlegen, gleiche Regeln für alle, Einwände ernsthaft prüfen

    Vorgehen in vier Schritten

    1. Vor der Ankündigung: Bereiche durchgehen

    Nehmen Sie sich vor der Ankündigung 20 Minuten und gehen Sie die fünf Bereiche durch: Wer verliert Ansehen oder Zuständigkeit? Was ist noch offen? Wo kann das Team mitentscheiden? Welche Beziehungen werden getrennt? Sind die Kriterien nachvollziehbar? Notieren Sie zu jeder Bedrohung eine Gegenmaßnahme. Der SCARF-Planer unten führt Sie durch diese Fragen.

    2. Die Ankündigung

    Wer stark betroffen ist, erfährt es vorher und persönlich. In der Ankündigung selbst hilft ein klarer Aufbau: warum die Veränderung nötig ist, was feststeht, was offen ist und wann es die nächsten Informationen gibt. Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können. Ein ehrliches „Das wissen wir noch nicht“ schadet der Gewissheit weniger als eine Beruhigung, die sich später als falsch erweist.

    3. Beteiligen

    Beteiligung heißt nicht, das Ziel zur Abstimmung zu stellen. Es reicht, echte Wahlmöglichkeiten bei der Umsetzung zu geben: Wie verteilen wir die Aufgaben? Wie gestalten wir die neuen Räume? In welcher Reihenfolge stellen wir um?

    4. Die ersten Wochen begleiten

    Gerüchte füllen Informationslücken. Halten Sie zugesagte Termine ein, auch wenn es wenig Neues gibt. Achten Sie darauf, wer still wird: Rückzug ist oft ein Zeichen für Status- oder Verbundenheitsverlust. Und machen Sie erste Erfolge sichtbar, mit Namen.

    Beispiel: Zwei Teams werden zusammengelegt

    Ein Vertriebsinnendienst und ein Kundenservice sollen zu einem Team werden. Eine der beiden Teamleitungen entfällt.

    • Ungünstig: Die Bereichsleitung verkündet die Zusammenlegung in einer gemeinsamen Runde. Die bisherige Teamleiterin erfährt dort zum ersten Mal, dass ihre Rolle wegfällt. Fragen zum Standort werden mit „Das klären wir noch“ beantwortet, ohne Termin.
    • Besser: Die Teamleiterin wird eine Woche vorher informiert, ihre neue Rolle als fachliche Leitung für Schulungen wird gemeinsam festgelegt. In der Runde nennt die Bereichsleitung den Grund, die feststehenden Punkte und den Termin, an dem der Standort entschieden ist. Das neue Team legt selbst fest, wie es die Übergabe der Kundinnen und Kunden organisiert.

    Was die Forschung sagt

    Das SCARF-Modell selbst ist eine Merkhilfe aus der Beratung und wurde für Veränderungsprozesse kaum direkt geprüft. Die Forschung zu Veränderungen in Organisationen ist dagegen umfangreich. Shaul Oreg, Maria Vakola und Achilles Armenakis haben 2011 quantitative Studien aus 60 Jahren ausgewertet. Neben Merkmalen der Betroffenen spielen dort Merkmale des Veränderungsprozesses eine wichtige Rolle für die Reaktionen, etwa Information, Beteiligung, Unterstützung und ein als gerecht erlebter Ablauf.

    Diese Faktoren decken sich weitgehend mit den Bereichen Gewissheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness. Das macht SCARF zu einer brauchbaren Checkliste, auch wenn die neurowissenschaftliche Begründung des Modells weniger gesichert ist, als es populäre Darstellungen nahelegen.

    SCARF-Planer zum Herunterladen

    Mit dem SCARF-Planer gehen Sie eine geplante Veränderung vor der Ankündigung Bereich für Bereich durch. Auf der zweiten Seite finden Sie eine Checkliste für die Ankündigung, das Gespräch und die ersten zwei Wochen.

    Fazit

    Veränderungen lösen nicht deshalb Widerstand aus, weil Menschen grundsätzlich gegen Neues sind, sondern weil sie Status, Gewissheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness bedrohen können. Wer diese Bereiche vorab durchgeht, kann viele Bedrohungen nicht vermeiden, aber ankündigen, erklären und mit Mitsprache verbinden. Für Gespräche mit einzelnen Teammitgliedern hilft der Beitrag Feedback geben mit dem SCARF-Modell.