Psychologische Sicherheit im Team: Was sie ist und wie man sie misst

Psychologische Sicherheit kurz erklärt

In jedem Team gibt es Momente, in denen jemand abwägt: Sage ich, dass ich etwas nicht verstanden habe? Melde ich den Fehler, den ich gerade gemacht habe? Widerspreche ich der Chefin im Meeting? Psychologische Sicherheit beschreibt, wie diese Abwägung in einem Team typischerweise ausgeht. Ist sie hoch, sprechen Menschen Probleme früh an. Ist sie niedrig, schweigen sie lieber, und Fehler werden erst sichtbar, wenn sie teuer geworden sind.

Amy Edmondson definiert den Begriff als gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team ein sicherer Ort für zwischenmenschliches Risiko ist. Drei Punkte stecken darin:

• Es geht um das Team, nicht um die einzelne Person. Gemessen wird ein Klima, das die Mitglieder ähnlich wahrnehmen.
• Es geht um zwischenmenschliches Risiko, also um die Sorge, inkompetent, unwissend oder störend zu wirken.
• Die Überzeugung ist meist unausgesprochen. Sie entsteht aus vielen kleinen Erfahrungen damit, wie andere auf Fragen, Fehler und Widerspruch reagieren.

Woher der Begriff kommt

Die Idee geht auf die Organisationsforscher Edgar Schein und Warren Bennis zurück, die in den 1960er-Jahren beschrieben, dass Menschen sich sicher fühlen müssen, um sich zu verändern. Bekannt wurde der Begriff durch Edmondsons Studie von 1999 in der Fachzeitschrift Administrative Science Quarterly. Sie untersuchte 51 Arbeitsteams eines Industrieunternehmens. Das Ergebnis: Psychologische Sicherheit hing mit dem Lernverhalten der Teams zusammen, also damit, ob sie Feedback suchten, Fehler besprachen und Annahmen prüften. Über dieses Lernverhalten wirkte sie auf die Leistung.

Entstanden war die Frage aus einem überraschenden Befund in Krankenhäusern: Teams, die als besser galten, meldeten mehr Medikationsfehler. Edmondsons Erklärung war, dass diese Teams nicht mehr Fehler machten, sondern offener darüber sprachen.

Was Google in Project Aristotle fand

Breit bekannt wurde psychologische Sicherheit 2015, als Google die Ergebnisse von Project Aristotle veröffentlichte. Die Personalforschung des Konzerns hatte untersucht, was erfolgreiche Teams ausmacht. Die Zusammensetzung des Teams erklärte wenig; entscheidend war, wie die Mitglieder zusammenarbeiten. Google nannte fünf Faktoren, in dieser Reihenfolge:

Google beschrieb psychologische Sicherheit als mit Abstand wichtigsten Faktor und als Grundlage der anderen vier. Einschränkend gilt: Es handelt sich um eine Untersuchung in einem einzelnen Unternehmen, die Google selbst veröffentlicht hat, nicht um eine begutachtete Studie.

Was die Studienlage zeigt

Belastbarer als einzelne Fallstudien ist die Metaanalyse von Frazier und Kollegen aus dem Jahr 2017. Sie fasst 136 Stichproben mit über 22.000 Personen und fast 5.000 Gruppen zusammen. Psychologische Sicherheit hing darin deutlich mit Informationsaustausch, Lernverhalten, Engagement und Arbeitsleistung zusammen. Als förderlich erwiesen sich unter anderem unterstützende Führung und ein gutes Verhältnis zu Kolleginnen und Kollegen.

Zwei Einschränkungen gehören dazu. Erstens waren die meisten einbezogenen Studien Querschnittsbefragungen. Sie zeigen Zusammenhänge, beweisen aber nicht, dass psychologische Sicherheit die Ursache ist. Zweitens stammen Angaben zu Sicherheit und Leistung oft von denselben Personen, was Zusammenhänge größer erscheinen lassen kann.

Kann es zu viel psychologische Sicherheit geben?

Eine Studie von Eldor, Hodor und Cappelli aus dem Jahr 2023 hat diese Frage bekannt gemacht. Die Autoren fanden in mehreren Organisationen, dass ein mittleres Maß an psychologischer Sicherheit mit besserer Leistung bei Routineaufgaben einherging, ein sehr hohes Maß aber wieder mit schlechterer. Gemeinsam getragene Verantwortung für Ergebnisse schwächte diesen Rückgang ab.

Die Studie ist umstritten. Kritiker wenden ein, sie verwechsle psychologische Sicherheit mit niedrigen Ansprüchen und Konfliktscheu. Für die Praxis ist der Kern trotzdem nützlich: Sicherheit ersetzt keine klaren Erwartungen. Edmondson selbst beschreibt das mit zwei Achsen.

Das Ziel ist die Lernzone: hohe Ansprüche an die Arbeit und gleichzeitig die Sicherheit, Probleme und Fehler offen anzusprechen.

Selbsttest: 7 Aussagen nach Edmondson

Edmondson hat für ihre Studie sieben Aussagen entwickelt, die bis heute am häufigsten verwendet werden. Die folgende Fassung ist sinngemäß übersetzt. Bewerten Sie jede Aussage für Ihr Team von 1 (trifft gar nicht zu) bis 7 (trifft voll zu).

So werten Sie aus: Bei den Aussagen 1, 3 und 5 ziehen Sie Ihren Wert von 8 ab (aus 2 wird 6). Danach bilden Sie den Durchschnitt aller sieben Werte. Je höher, desto sicherer wird das Team erlebt. Aussagekräftig wird der Test erst, wenn mehrere Mitglieder ihn anonym ausfüllen und Sie den Mittelwert des Teams betrachten. Große Unterschiede zwischen den Antworten sind selbst ein Befund: Dann erleben nicht alle das Team gleich.

Der Selbsttest ersetzt keine fachlich begleitete Teamanalyse. Feste Grenzwerte für gut oder schlecht gibt es nicht; sinnvoll ist vor allem der Vergleich über die Zeit.

6 Hebel für Führungskräfte

Die Forschung nennt das Verhalten der Führungskraft als einen der wichtigsten Einflüsse auf psychologische Sicherheit. Diese Hebel lassen sich ohne großes Programm umsetzen:

1. Arbeit als Lernaufgabe rahmen. Sagen Sie zu Beginn eines Projekts, was noch unklar ist und dass Sie auf Hinweise aus dem Team angewiesen sind.
2. Eigene Grenzen zeigen. Ein „Das weiß ich nicht“ oder „Da lag ich falsch“ von der Führungskraft senkt die Hürde für alle anderen.
3. Gezielt fragen. Statt „Gibt es noch Fragen?“ eher: „Was übersehen wir?“ oder „Wo könnte das schiefgehen?“
4. Auf Einwände wertschätzend reagieren. Wer ein Problem meldet, sollte erleben, dass es nützt, auch wenn die Nachricht unangenehm ist.
5. Fehler nach Art unterscheiden. Vermeidbare Fehler bei Routine, unvermeidbare Fehler in komplexen Lagen und Fehlschläge bei bewussten Experimenten verdienen unterschiedliche Reaktionen.
6. Ansprüche klar halten. Psychologische Sicherheit heißt nicht, Leistungsprobleme zu übergehen. Klare Ziele und offenes Feedback gehören dazu.

Was das mit dem Gehirn zu tun hat

Auf dieser Seite geht es um Neuroleadership, deshalb eine ehrliche Einordnung: Psychologische Sicherheit ist ein Konzept der Organisationsforschung, kein Befund der Hirnforschung. Es gibt aber eine plausible Verbindung. Modelle wie das SCARF-Modell beschreiben, dass soziale Bedrohungen wie Gesichtsverlust oder Ausgrenzung Abwehr auslösen und das offene Denken einschränken können. Psychologische Sicherheit lässt sich als Arbeitsumfeld verstehen, in dem solche Bedrohungen beim Ansprechen von Problemen selten sind. Dass dieser Mechanismus die Befunde erklärt, ist bisher nicht direkt belegt.

Fazit

Psychologische Sicherheit ist einer der am besten untersuchten Faktoren für gute Teamarbeit. Sie hängt mit Lernen, Informationsaustausch und Leistung zusammen, auch wenn die meisten Studien keine Ursache belegen. Wer sie stärken will, braucht keine Wohlfühlkultur, sondern eine Kombination aus Offenheit und klaren Ansprüchen. Der Selbsttest oben und der Team-Check als PDF zum Herunterladen sind ein guter Startpunkt, um im Team darüber ins Gespräch zu kommen.